100 borgmästare kan inte ha fel

Samverkan och tydligt politiskt ledarskap viktigt

Länken leder till kort artikel från Tidningen Recycling kring en internationell workshop i Stockholm 2010. Syftet var att definiera framgångsfaktorer för arbetet med hållbara städer. Den kan läsas i sin helhet nedan och pekar på det viktiga arbetet med att få medborgare engagerade och involverade i processen för att lyckas. Samverkan mellan såväl offentliga som privata aktörer utöver föreningsliv och enskilda invånare påtalas.

Bägge dessa områden vinner på att tillämpa öppna metoder för dialog såsom charrette, open space technology, workshopsserier med inslag av t ex simuleringsspel för att få nyckelaktörer att sitta ned vid samma bord och öppet delge sina tankar. Först då, utan dolda agendor, kan vi förstå varandras referensramar och börja det viktiga arbetet att genom kreativitet, kritisk granskning och konstruktivt handlande finna hållbara lösningar på städernas utmaningar.

Samverkan och tydligt politiskt ledarskap viktigt

2010-10-26

Att få olika sektorer att samverka är den svåraste utmaningen när en hållbar stad ska byggas. Samtidigt är ett tydligt politiskt ledarskap viktigt. Det visade resultatet från en workshop som Delegationen för hållbara städer höll på European Green Capital Conference i Stockholm, där drygt 100 borgmästare och tjänstemän från Europa och övriga världen deltog.

Deltagarna fick bedöma de viktigaste nyckelfaktorerna för sin stad och gav då en tydlig bild av vad som behöver prioriteras och göras i arbetet med att bygga hållbara städer. Integrerad sektorsövergripande planering, spridning av kunskap samt delaktighet och inflytande är tre nyckelområden där röstningen visade att kunskapen är låg i deltagarnas hemstäder.
– Integrerad sektorsövergripande planering är nyckeln till hållbar stadsutveckling. Där har alla städer en uppgift att arbeta vidare med. För att följa upp och utvärdera om stadens utveckling är hållbar, är det också viktigt att använda indikatorer redan på planeringsstadiet och sedan vidare för styrning och uppföljning av hållbarhetsfrågor genom hela processen, säger Ulf Ranhagen, adj. professor vid Kungliga Tekniska Högskolan i Stockholm och också verksam vid Sweco.
Politiker måste vara modiga och visa vägen med tydligt ledarskap. Lika betydelsefullt är att olika aktörer tar ansvar, är delaktiga och samverkar.
– Bygg staden med hjälp av medborgarna. Prata med folk, de är nära problemen och har bra förslag. Människor känner sig delaktiga och stolta när de blir sedda. Detta ger ringar på vattnet, säger Katarina Pelin, miljödirektör i Malmö stad.
Att få olika aktörer, t ex stadsplanerare, byggföretag och myndigheter att mötas och sätta sig vid samma bord och skapa tillsammans, gör att de själva ökar ambitionsnivån.
– Håll ihop, dela med er av kunskapen och sätt igång att jobba, fortsätter Katarina Pelin.
Avslutningsvis poängterade Peter Örn, ordförande för Delegationen för hållbara städer, vikten av samarbete med näringslivet, frivillig-organisationerna på alla nivåer i staden.
– Politikerna har en uppgift här. Formulera visionerna och ta ledningen, säger Peter Örn.

Annons

Smart growth principles, part 1

Encourage Community and Stakeholder Collaboration

Growth can create great places to live, work and play—if it responds to a community’s own sense of how and where it wants to grow. Communities have different needs and will emphasize some smart growth principles over others: those with robust economic growth may need to improve housing choices; others that have suffered from disinvestment may emphasize infill development; newer communities with separated uses may be looking for the sense of place provided by mixed-use town centers; and still others with poor air quality may seek relief by offering transportation choices. The common thread among all, however, is that the needs of every community and the programs to address them are best defined by the people who live and work there.

Citizen participation can be time-consuming, frustrating and expensive, but encouraging community and stakeholder collaboration can lead to creative, speedy resolution of development issues and greater community understanding of the importance of good planning and investment. Smart Growth plans and policies developed without strong citizen involvement will at best not have staying power; at worst, they will be used to create unhealthy, undesirable communities. When people feel left out of important decisions, they will be less likely to become engaged when tough decisions need to be made. Involving the community early and often in the planning process vastly improves public support for smart growth and often leads to innovative strategies that fit the unique needs of each community.

Källa(Smart Growth Online, http://www.smartgrowth.org)

Ansvarsområden vid stadskärneutveckling

TOWN CENTER MANAGEMENT ACTIONS

Encourage mutually beneficial collaboration and set up a well-balanced and active partnership between the public and the private sector. Develop a network of stakeholders to encourage the development of the town centre. Create a place for exchange and dialogue between all stakeholders. Produce an unbiased opinion on the guidelines drawn up by the public sector in the field of urban management. Establish a short, medium and long-term action plan (business plan). Implement actions that produce effects on the urban environment, accessibility, parking, security, investment, retail attractiveness, living environment, etc. Develop an urban environment which is favourable to investors and users. Allow a better integration of investment projects in the town centre in order to encourage cohesion and a ratchet effect. Help town centres to develop and remain competitive. Make town centres pleasant, safe and accessible places. Give each town centre its own proper identity. (Källa: AMCV hemsida http://www.amcv.be/index.php )

 

Vad innebär stadskärneutveckling?

AMCV, Belgiens motsvarighet till vår Föreningen Svenska Stadskärnor, förklarar på sin hemsida vad strukturerat stadskärnearbete innebär. WHAT IS TOWN CENTRE MANAGEMENT?

Nowadays, town centres are regarded as being one of the key elements of sustainable development for the 21st century. The challenge that has to be addressed is twofold: attracting new inhabitants whose needs in terms of living environment can no longer be answered and developing a lasting form of economic activity. In order to rise to these challenges, town centres must implement active reinvestment policies allowing the reestablishment of favourable social and economic development environments, while at the same time managing urban space collectively.   The aim is to help players recognise that they have a mutual interest in collaborating by encouraging positive effects throughout the entire town centre.   Every town centre is unique: this is why Town Centre Management supports the development of partnerships that reflect the reality out in the field and works with groups that are the most appropriate to promote its development.   The general operational structure, the work methods and the underpinning philosophy remain identical.

 

Varför stadskärneutveckling?

Från den belgiska organisationen för stadskärneutveckling AMCV har följande passage hämtats som jag tycker väl förklarar behovet av systematisk stadskärneutveckling.

DEVELOPING AND MANAGING THE HEART OF A CITY?
Never before have urban areas given rise to so many conflicting interests and to such concern. Today, town centres are caught between burying their heads in the sand and the necessity of facing a twofold challenge: developing an environment for life in order to retain inhabitants and ensuring lasting economic development.

As a meeting space, a network knot and a breeding ground for economic development, the town centre is a flag bearer, a testimony to the good health and dynamism of a centre of life. It is a quality indicator for foreign visitors and a landmark for the local population. The radiance of a town is only equal to its complexity and fragility. A town is a multifunctional and multicultural living space where the risk of conflict between the many stakeholders and users is high.

This living space requires specially-adapted management methods based on a public private partnership benefiting from an all-round and coherent vision: town centre management.

Developing a dynamic town centre involves carrying out actions. Town Centre Management’s success rests on a lasting and coherent approach. As such, structural and efficient means of action should be made available to it.

City- & bostadsnära handel tar stryk av externhandeln

Handeln flyttar ut från stadskärnan

Ett flertal artiklar liknande denna från Tidningen Market innan jul bekräftar att externhandelns exempellösa framgång medför stora problem för andra handelsplatser såsom city- och bostadsnära handel. Anledningarna är flera och kan härledas i samhällsutvecklingen med ökad sprawl(utspridda bostadsområden, villa- & radhusbebyggelse allt längre från tätortscentrum), ökat bilinnehav/bilberoende samt att produktutbudet har exploderat med den ökande globaliseringen.

Konsumenterna önskar därför allt större utbud av varor samtidigt som konkurrensen från e-handel och allmänhetens större tillgång till information genom IT krävs bra priser. Sammantaget driver detta en utveckling mot mycket stora butikslokaler som kan rymma efterfrågad produktsortimentsbredd(och djup). De efterfrågade låga priserna ska enligt gällande affärslogik möjliggöras genom stora inköpsvolymer, hög omsättningshastighet och få anställda per vald enhet(försäljning, yta, antal kundbesök).

Dessa aktörer behöver stora handelsytor som inte enkelt kan tillskapas i tät bebyggd stadskärna och externt/halvexternt läge har därför varit normen. Priskonkurrensen har också förutsatt relativt låga hyror för de stora ytor som krävs och enkla, prefabricerade lagerliknande byggnader gäller för de s k boxshops.

Bostadsnära handel såsom kvartersbutiker, stadsdelscentra och liknande kan vare sig erbjuda efterfrågad sortimentsbredd eller de låga priserna välinformerade konsument söker. Butikerna reduceras till kompletteringshandel och sortimentet vrids mot högmarginalprodukter som läsk, öl, snack, tobak mm. Utvecklingen mot servicehandel gör att enheten vare sig sortiment eller prissättningsmässigt kan utgöra huvudsaklig butik för inköp av livsmedel.

I USA har man konstaterat att vissa områden helt saknar butiker med försäljning av grönsaker och frukt. En halvtimmes bussresa för de resurssvaga att nå närmsta frukt- & grönsaksförsäljning. Utvecklingen mot ökad ohälsa blir därmed uppenbar.

Sverige har idag inte lika synliga problem men utan kommunernas genomtänkta handelsstrategier kan en trenderna inom handeln få liknande konsekvenser även här. Idag saknar en övervägande majoritet av sveriges kommuner handelspolicies baserade på genomförd handelsutredning.

Ökad konkurrens ritar om handelskartan

Regionala handelsplatser kan bli lokala

Med exemplet Erikslund i Västerås vars enorma expansion i samband med IKEA och Ikano Retails etablering pekar artikeln från Market på hur angränsande regionala handelsplatser får drastiskt förändrade upptagningsområden.

Då externhandelsplatserna fortsätter att tillkomma i våra svenska kommuner kommer givetvis ”förlorare” att utkristalliseras. Anläggningar som haft ambition att vara regionhandelsplats blir lokal angelägenhet och dras då in i tuff konkurrens med övrig lokal handel om inte betydande nyinvesteringar återtar konkurrenskraften.

Hittills har storlek varit det helt dominerande konkurrensmedlet. Tyvärr är strategin mycket sårbar då en handelsplats som inte förmår konkurrera i jakten på allt större externa handelplatser kan finna sig vara kraftigt överdimensionerade för sin nya roll som lokal aktör.

Kanske kan storleksjakten ersättas av upplevelser, tema och annan specialisering men nedmontering eller alternativ användning av vissa externhandelsanläggningar är inte orealistiskt att se i en inte alltför fjärran framtid.

E-handel, hot eller möjlighet för butiksförsäljning?

e-handel hotar butiksförsäljning

I denna notis från Tidningen Market lyfter man fram hur det upplevda hotet från e-handel ökar hos ansvariga för butiksförsäljning.

Efter att många år ha avfärdat e-handel som marginell företeelse eller enbart tillämpbar för vissa produkter har allt fler upplevt att nätbaserad handel tar andelar från det egna verksamhetsområdet.

I en butik i min hemstad har butik infört fotoförbud som ett (fåfängt?) försök att hindra butiken att reduceras till show room och provhytt. Jag tror dock att det är fel väg att gå. Många undersökningar pekar på att multi-channel (marketing &) retail är långt mer framgångsrik strategi.

Kortfattat innebär det att man möter målgruppen i fler kanaler där butiken bara är en av flera. Webbshop/infosajt, sociala medier såsom Facebook, Youtube mfl blir då viktiga i en samlad och koordinerad kommunikation med verksamhetens intressenter. En sådan ansats ger förutom möjligheterna att lära mer om målgruppens preferenser också tillfälle att stärka de emotionella banden till det egna varumärket.

En sådan strategi skulle säkert göra att man tydligare såg butikens roll som kanal. Då kanske mer krut läggas på dessa värdefulla möten IRL med målgruppen och maximal upplevelse i form av miljö, kompetens, service eftersträvas.

Cityhandeln bör värna modehandel & shopping

Har cityhandeln sin storhetstid bakom sig(från Tidningen Market)

I denna artikel pekar skribenten på hur logisk utvecklingen mot externhandel är i ett bilberoende samhälle där handelsaktörer efterfrågat större enheter de senaste 10-15 åren. Man manar också till vaksamhet mot tapp av de fortfarande starka delsegmenten mode, service och shopping. Stadskärnornas (hittills) överlägsna upplevelsedimension avseende folkliv, kultur, café, restauranger mm stimulerar den del av detaljhandeln som mer vädjar till konsumenternas behov av förströelse, flärd, puls och trend.

Givetvis måste stadskärnan kontinuerligt förstärka sina trumfkort så att inte externhandeln tar över även dessa bastiljoner.

När funktionsdelningen diskuteras mellan city- & externhandeln försäkrar etablerare köpcentrum och boxshops att man kompletterar, inte konkurrerar, med cityhandeln. Volymhandel och skrymmande varor sägs ändå inte höra hemma i stan.

När Ikano Retail nu snart öppnar dörrarna för sitt externa köpcentrum i Västerås innehåller anläggning galleria med plats för 100 butiker inom mode, skor och angränsande shopping. Vad som händer med innerstadshandeln återstår att se.

Tveksamma slutsatser från handelsforskning

Forskning vid Lunds Universitet ska enligt denna artikel från Market ha kommit till slutsatsen att pris och varusortiment är det som gör konsumenter benägna att prata om butiken. Därmed skulle servicenivå, inredning, upplevelser och liknande konkurrensmedel inte ha samma betydelse för chansen att via mun-till-mun reklam generera rekommendationer och fler besökare.

Man hävdar att kundnöjdheten inte skulle ha någon koppling till sannolikheten för konsument att rekommendera butiken något som spontant väcker frågor. Relationsmarknadsföring som starkt påverkat de flesta verksamheter de senaste 10-15 åren bygger ju just på sambandet mellan kundnöjdhet och tanken att kultivera fram ”ambassadörer” för varumärket(inkl detaljhandelskoncept).

Jag får en känsla av att man hanterar begreppet kundnöjdhet alltför trubbigt i denna studie. När jag sedan läste artikel på nedan länk upplevde jag att det klarnade. Den gör skillnad på logisk och emotionell kundnöjdhet och det verkar som om den senare är mer trolig att generera referenser. Troligtvis har studiens fokus avseende kundnöjdhet dragit åt det logiska hållet som inte engagerar konsumenten tillräckligt för att motivera att man för vidare sina erfarenheter, Seth Godin skulle kanske säga att det inte var ”remarkable”.

Det är just därför slutsatserna i rapporten blir så olyckliga då det är just upplevelser, kundservice, design etc i butiksledet som kan ge sådan wow-känsla som tilltalar den emotionella kundnöjdheten som sedan styr viljan att sprida erfarenheten vidare.

Logical or emotional customer satisfaction

 

Så blir din butik en snackis